Интерес к созданию бизнес-моделей развития современных компаний в международной практике растет по экспоненте. Особенно в предпринимательской инновационной деятельности, которая обязательно направлена на формирование новой логики ведения бизнеса с учетом уникальных прорывных свойств любой создаваемой инновации (если феномена прорыва нет, тогда речь идет о нововведении, а не инновации). Нередко в результате своего появления предпринимательские инновации создают новые отрасли и сегменты рынка, а также новые бизнес-модели организации всего цикла инновационной деятельности, в плоть до принятия решения о замене продукта на рынке новой или модернизированной инновацией.
Инновационные компании, как очень подвижные конкуренты, получают возможность проскочить в ту или иную нишу (окно) «рынка голубого океана» и занять на нем лидирующее место или открыть новый сегмент. Возможности консервативных компаний конкурентов закрыть это стратегическое окно, прежде чем инновационные компании закрепятся на рынке, значительно усложняются и часто приводят их к банкротству. Кроме того, ранее закрепившиеся игроки обычно недооценивают перспективность инновационных компаний, т.к. не знают потенциал самой инновации, ее создателя – инновационной компании и бизнес-модели ее будущих операций на рынке.
Бизнес-модель предприятия представляет собой схему, в соответствии с которой стратегия предприятия будет формировать потребительскую ценность и в тоже время за счет соответствующей организации финансовых потоков приносить предприятию доход, которого будет достаточно для компенсации расходов и получения прибыли [4]. Таким образом, бизнес-модель предприятия предопределяет формулу получения прибыли, например, бизнес-модель компании Gilette предопределяет формулу получения прибыли от продажи «основного продукта» по достаточно низкой и привлекательной для покупателя цене, а основную прибыль компании приносит продажа запасных лезвий, т.к. из-за относительно низкой себестоимости их можно продавать с высокой наценкой. Подобную бизнес-модель применяют многие российские и зарубежные компании.
Бизнес-модель предприятия необходима как для достижения долгосрочных стратегических, так и оперативно-тактических целей, например, для оценки и анализа эффективности бизнеса предприятия в сравнении с другими аналогичными предприятиями; оптимизации бизнес-процессов предприятия; для оценки потенциала и инвестиционной привлекательности бизнеса сегодня и в будущем; оптимизации финансовых потоков и максимизации уровня ценности, которую предприятие создает для потребителей и заинтересованных в его бизнесе стейкхолдеров. Таким образом, бизнес-моделирование помогает искусству топ-менеджмента влиять на внедрение инновации таким образом, чтобы имея определенную исходную ситуацию - проблему - найти эффективные пути ее решения, то есть достичь заранее определенных целей инновационной деятельности в соответствии с видением будущего конкурентного положения компании и ее предприятий на рынке.
Наиболее часто встречаемые причины, вызывающие необходимость создания новых или модернизацию существующих бизнес-моделей.
1. Изменение видения будущего положения предприятия на рынке и как следствие изменение его бизнес-домена (места) и миссии. Если происходят изменения в структуре бизнес-домена, то должны произойти адекватные изменения в модели бизнеса предприятия. Часто основная идея этих изменений заключается в достижении конкурентной уникальности, способности отличаться, дифференцироваться путем создания инновационных продуктов, развития ключевых компетенций и поиска уникальных, неосвоенных конкурентами ключевых факторов успеха на рынке. При использовании технологий бизнес-моделирования эта работа становится привычным делом для персонала и менеджмента компании.
2. Стимулирование роста спроса, особенно это важно для инновационной продукции. В бизнес-моделях спрос первоначально создается и наращивается путем бесплатного или сниженного по цене распространения различных продуктов и услуг. Для инновационной продукции надо искать и инновационные пути решения этой задачи, например, за счет уникальных характеристик продукта.
3. Инновационный потенциал работников предприятия. Если он высокий, то структура и содержание каждого элемента бизнес-модели должны обладать максимальной гибкостью, чтобы приспособиться к инновационной активности работников, а не сдерживать ее особенностью бизнес-модели, когда-то создавшей конкурентные преимущества для компании.
4. Появление новых компетенций у компании за счет, например, приобретения нового опыта, технологий, ноу-хау и т.д., которые должны быть поддержаны способностью бизнес-модели эффективно использовать стержневые компетенции в реальном масштабе времени.
5. Существенное изменение конкурентной ситуации на рынке, например, в результате его монополизации или наоборот перехода в состояние «красного океана», т.е. перенасыщения конкурентами. Поиск новых конкурентных альтернатив часто приводит компанию к необходимости изменения организационных форм ее активностей на рынке, в том числе с помощью организационных инноваций. Одним из примеров организационных инноваций является сетизация, т.е. перевод иерархической системы управления на уровень минимизации управленческой бюрократии, когда каждый член сети будет свободно контактировать, общаться и обмениваться информацией с другими и строить свои отношения на договорной взаимовыгодной основе. Создавая, таким образом, корпоративный «мозг», сетевой интеллект. Естественно, что в этом случае модель бизнеса существенно меняется.
6. Еще одна нередкая причина – усложнение бизнеса. Например, за счет расширения портфеля бизнесов компании. В этом случае растет ее энтропия – мера (уровень) неопределенности в поиске наиболее эффективных решений во всех аспектах (технологическом, организационном, коммерческом и др.). Растет число вариативных бизнес-моделей осуществления общекорпоративного бизнеса и моделей ведения бизнеса каждой деловой единицы. В инновационной компании это потребует от персонала и менеджмента умения учиться, а не только способностей для достижения нужной квалификации.
7. Постоянное повышение потребительской ценности продукции, которая (ценность) управляет всем, в том числе понятием стоимости продукта с точки зрения интересов потребителя.
8. Огромная скорость изменений – нужны быстрые, мобильные компании с адекватными бизнес - моделями и адаптируемостью (гибкостью) структуры компании и квалификации ее персонала.
Для инновационных предприятий, исходя из опыта британской инновационной компании «Петэйнер Трейдинг», а также компании «Apple» и других, которым удается на протяжении долгого времени оставаться высоко инновационными и получать устойчивые прибыли от продажи своих устройств, можно выделить шесть направлений практического использования бизнес-моделирования на корпоративном уровне:
1) инструмент (основа) формирования инновационной культуры;
2) средство для сильной идентификации с потребителем и общая ориентация на впечатления потребителей, с последующим использованием ее преимуществ для проектирования инноваций;
3) средство перевода бизнес-идеи (видения будущего) в систему корпоративной стратегической ориентации, создания концептуальной основы для стратегического планирования;
4) источник определения цепочек создания ценностей и моделирования бизнес - процессов;
5) средство анализа, контроля и мониторинга конкурентного положения и финансовой деятельности компании, оптимизации потоков денежных средств;
6) создание условий открытости новым идеям от сотрудников, потребителей, конкурентов, поставщиков, и других отраслей;
7) способ усиления профессиональной подготовки менеджеров и основа аттестации их профессиональной квалификации;
8) основа стратегической карты развития инноваций компании.
Пример фрагмента стратегической карты развития инновационного предприятия, таблице 1.
Таблица 1. - Пример фрагмента стратегической карты развития инноваций на предприятии.
|
Видение будущего предприятия (perspectives)
«Добиться долгосрочной конкурентной уникальности» |
|
| Продукты | Пластиковые сверх прочные многократного использования пищевые контейнеры |
| Компетенции | Технология производства |
| Ключевые факторы успеха на рынке | Потребительская ценность инновации и система «открытых инноваций» |
| Покупатели | Выявить и обеспечить будущие требования потребителей к инновации, выявить потенциальные рынки сбыта через активный стратегический маркетинг, клиентоориентированность на платежеспособных клиентов. |
| Партнеры и внешние стейкхолдеры | Привлечение прямых инвестиций для развития инновационного бизнеса, создать кооперационные проекты, удовлетворять интересы наиболее влиятельных стейкхолдеров |
| Внутренний инновационный потенциал | Квалификация и инновационный потенциал персонала и менеджмента, создать инновационный климат на предприятии и адекватную систему мотивации, развивать у сотрудников инновационные и предпринимательские качества |
| Процессы | Внедрить процессный менеджмент, выявить ключевые процессы создания и внедрения на рынок инноваций, создать внутрикорпоративную систему инновационной интеграции, оптимизировать процесс коммерциализации инноваций |
| Финансы | Оптимизировать денежные потоки инновационного процесса, сформировать позитивный корпоративный инновационный климат, обеспечить инвестиционную привлекательность бизнес-идеи будущей инновации |
| Инновационная культура |
Страсть и гордость в инновационной деятельности, сильная идентификация с потребителем, почтение и уважение к знаниям, открытость новым идеям, сотрудничество между функциями, чувство персональной ответственности за любой вклад в инновационный процесс и разработки продуктов, терпимость к неудачам в процессе инноваций.
|
В зависимости от этого и обычно определяется структура блоков бизнес-модели предприятия, что определяет множество вариантов бизнес-моделирования процессов развития предприятия.
Примерная структура бизнес-модели инновационного предприятия, формирующая ее высокий конкурентный потенциал представлена на рис. 1. Десять ее структурных блоков бизнес-модели позволяют спроектировать и описать не только общую конкурентоспособную модель, сравнить ее с существующей бизнес-моделью предприятия, но и предложить план корректировки существующих финансовых потоков с целью их более тесной привязки к видению будущего предприятия и повышению его текущей и долгосрочной прибыльности. Существует взаимозависимость всех ее компонентов для повышения конкурентоспособности и лидерства компании на рынке.
Рис.1. Примерная структура бизнес – модели инновационного предприятия. Источник А. Остервальдер, И. Пинье «Построение бизнес-моделей», Альпина. 2016.Стр. 79.
Процесс создания бизнес-модели требует привлечения ведущих специалистов и менеджеров предприятия, потому, что они не только понимают источники возможностей, но им придется созданную и принятую бизнес-модель реализовывать. Что способствует использованию внутреннего профессионального диалога, стимулирует творчество и помогает в анализе, нужно разрабатывать несколько альтернативных вариантов и выбирать наиболее уникальный вариант бизнес-модели. На самом деле есть масса возможностей и вариантов, и необходимо найти их, а затем оптимизировать с учетом заданных собственником и менеджерами предприятия критериев или ключевых факторов успеха на рынке. Она позволяет сэкономить массу времени и найти общий язык с коллегами в решении этой комплексной задачи. Хорошим примером использования бизнес-моделирования является опыт компании Apple при разработке конкурентоспособной бизнес-модели Apple iPod/iTunes, что позволило компании сбалансировать многие элементы развития с оптимизацией ее финансовых потоков, прежде всего за счет кооперации сотрудников разных функциональных специализаций.
Идеи для развития конкурентоспособности инновационного предприятия можно найти в каждом из девяти структурных блоков типовой бизнес-модели. В бизнес-моделировании инновационного предприятия наиболее часто выделяют пять эпицентров поиска конкурентных инноваций: научный (интеллектуальный) и производственный ресурсы предприятия, портфель предложений продукта рынку, интересы потенциального потребителя, источники, формы и размеры финансирования. Возможности этих эпицентров усиливаются модернизацией других блоков бизнес-модели при подготовке серьезных корпоративных перемен, что приведет к реструктуризации и реинжинирингу управления предприятием.
Рассмотрим четыре группы элементов бизнес-модели современного инновационного предприятия, непосредственно связанных с формированием финансовых потоков (финансовых артерий) предприятия. Прежде всего это структура ценностных предложений (описание портфеля товаров и услуг, которые представляют ценность для определенного потребительского сегмента инновации); ключевые ресурсы (средства, необходимые для предложения и доставки ценностных предложений потребителям); структура издержек/затрат (результат взаимодействия всех элементов бизнес-модели предприятия); потоки поступления доходов, источники прибыли (благодаря успеху ценностных предложений, сделанных клиентам). Совокупность источников прибыли, структуры затрат и уровня прибыли называют «формулой получения прибыли».
Ценностные предложения мотивируют, побуждают потребителя отдать преимущество одному инновационному продукту и отказаться от использования другого. Главное, чтобы продукт помогал решать проблемы, прежде всего потребителя, а потом обеспечивать интересы и амбиции собственников и коллектива инновационного предприятия, а не наоборот. Иными словами — это совокупность преимуществ, которые предприятие готово предложить потребителю в результате использования инновационного продукта. Одни ценностные предложения могут быть реально инновационными, т. е. радикально влияющими на деловые интересы потребителя и буквально «взрывать» сложившуюся ситуацию (цены, конкурентная среда и т.д.), другие частично расширяют или улучшают возможности потребителя, их часто называют псевдо инновациями. Таковыми инновационными предложениями в свое время, например, была бутилированная питьевая вода, которая положило начало новой отрасли – пластиковые контейнеры для пищевых продуктов, «взорвавших» потребительский рынок, сотовые телефоны, которые положили начало совершенно новой отрасли – мобильной связи.
Этот раздел бизнес-модели должен ответить на следующие вопросы. Какие ценности предприятие предлагает потребителю? Какие проблемы и потребности помогаем решить потребителям? Какой причине потенциальный покупатель будет работать именно с нами? По какой набор товаров и услуг для этого предприятие может предложить каждому потребительскому сегменту? Какие потребители будут ключевыми и как их стимулировать к максимально активному сотрудничеству? Какую часть деловых активностей, функций и операций мы можем отдать в аутсорсинг, субподряд или осуществить в кооперации. Обладают ли наши предложения конкурентной уникальностью и в чем – в свойствах и качества товара, в наших компетенциях или нахождении ключевых факторов успеха на рынке?
Часто в качестве ценностного предложения применяются инновационные продукты, позволяющие повысить эффективность работы или конкурентоспособность потребителя путем повышения качества его продукции, снижения ее себестоимости, повышения производительности труда. Этим фактором часто пользуются многие инновационные компании, в том числе «Петэйнер Трейдинг». Здесь нужно быть максимально внимательными и осторожными при использовании цены, как ценностной ориентации потребителя. Это привычный, если не стандартный путь поиска внимания потребителя, играя на его коммерческих интересах, т.е. предлагая те же возможности по более выгодной цене. Конечно, этот механизм работает только на чувствительных к цене рыночных сегментах, но круг их постоянно расширяется спрос на такие продукты и услуги очень высок. Особенно опасно использовать фактор низкой цены для инновационной продукции, т.к. она обычно имеет много недоработок и эксплуатационных проблем. В том числе здесь надо опасаться получения репутации «дешевого производителя» или производителя низкокачественной продукции.
Предложение тех же преимуществ по более низкой цене – стандартный путь удовлетворения запросов чувствительных к ценам потребительских сегментов, многие компании и их предприятия строят свой бизнес с расчетом высокого спроса на продукты и услуги, предоставляемые на низкой цене. Но в этом варианте ценностного предложения надо знать меру, т.к. недолго получить репутацию производителя низкого качества.
Высокую потребительскую ценность имеют инновационные продукты, удовлетворяющие индивидуальный спрос или узкоспециализированные сегменты рынка. Для этого структура и содержание бизнес-модели должны быть заточены на экономичность всех аспектов и функций деловой активности. Например, ориентация не на узкую специализацию персонала, а на его многофункциональность и внутрикорпоративную мобильность, отказ от собственных научных и прикладных исследований, а ориентация на покупку или лизинг технологий, рост производства за счет использования цифровизации основных процессов и т.д.
Ценность можно создать и за счет помощи потребителю в использовании инновационной продукции путем консалтинга, учебы персонала компании-покупателя новым возможностям использования закупленной техники, технологии.
Для многих потребителей ценность предложения инновационного продукта может состоять в переносе на себя или свой бизнес бренда компании производителя. Брендинг сегодня стал мощным конкурентным оружием, и часто ценностная ориентация потребителя идет у него на поводу. Так, пищевые контейнеры с маркой компании Петэйнер – характерная черта ценностной ориентации богатой компании по производству напитков.
Помощь потребителям в сокращении их издержек является также мощным мотиватором создания ценности для них вашей продукции. Например, «Петэйнер Трейдинг» избавляет покупателей от необходимости тратить свои средства и силы на уничтожение негодных к употреблению контейнеров, т.к. утилизирует их сам .
Еще один вариант создания ценности – доступность вашей инновационной продукции, как для постоянных потребителей, так и для новых. Проблема в том, что в случае большого интереса к вашей продукции за счет ее свойств и характеристик, например, вкусовых, инновационное предприятие еще не обладает достаточными производственными мощностями и логистическими возможностями. Что создает у потребителя чувство неуверенности в новом продукте и надо точно рассчитывать время выхода на рынок с инновационной продукцией. На это должны быть сориентированы все блоки (элементы) бизнес-модели. Например, средства рекламы и цифровых информационных технологий должны быть согласованы в своих действиях со службой планирования сбыта или сбыт должен подкрепляться лизингом, который раньше был невозможен потребителю [5]. Еще один пример повышения ценности вашей продукции - использование финансовой поддержки покупателя, применяя оплату в рассрочку или привлекая финансовые институты в процессы реализации своей инновационной продукции с целью расширения возможностей платежеспособности предприятий-потребителей на рынке инновационной продукции.
Ценностью может стать и удобство использования товара. Наглядный пример, инновационные продукция компании Петэйнер, которая предложила потребителям поиск, приобретение и доставку своей продукции через Интернет.
В блоке «Ключевые ресурсы» отображаются стратегически необходимые ресурсы, которые смогут обеспечить работоспособность бизнес-модели инновационного предприятия от формирования бизнес-идеи, создания потребительской ценности, установления коммуникаций с потребителями до ее реализации на рынке через созданные каналы сбыта. Как результат получать необходимый поток доходов, прибыли. Поскольку бизнес-модели каждого предприятия отличаются, то для них требуются и разные ключевые ресурсы. Ключевые ресурсы – это группа ресурсов предприятия, от которых напрямую зависит возможность реализации цепочки создания потребительской ценности. Например, производителю пластиковой продукции нужны капиталоемкие производственные мощности, а разработчику инновационной упаковки важнее научные кадры и оборудование.
Ключевые ресурсы разнообразны, но создавая цепочку формирования ценности инновационного продукта становится ясным какие из них являются решающими. Идея М. Портера Value Chain (цепочка приращения стоимости) позволяет оптимизировать бизнес-модель инновационного предприятия и подстроить ее под повышение конкурентоспособности за счет выделения наиболее важных элементов ее формирования, именно данной инновационной продукции. Все остальные операции необходимы, но они будут носить подчинительный характер инфраструктурной поддержки, например, создание запасов сырья, обслуживание оборудования, структура корпоративной культуры и т.д.. Например, для инновационного предприятия нужна адекватная инновационная культура, которая не приемлет культуру жесткого администрирования.
Персонал организации - как ресурс инновационного предприятия он характеризуют уровень профессиональной подготовки, обучаемости и инновационной ориентации персонала, т.е. его способность к генерации идей и их эффективному внедрению. Этот ресурс требует особенно внимательному отношению к нему, особенно в наукоемких производствах и творческих коллективах. В большинстве современных компаний ключевым фактором, сдерживающим развитие инновационной деятельности, считают уровень квалификации сотрудников, необходим персонал со специальным образованием и опытом создания и внедрения новой техники. На самом деле это не самое главное. Квалификация и знания сотрудников устаревают очень быстро. Нужны люди с интеллектом, творческим складом ума и, что очень важно, мотивированные, способные и умеющие учиться, а не просто использовать свои знания. Научно-технический прогресс непрерывен и темпы его развития ускоряются.
В случае успеха такой персонал может принести существенную прибыль предприятию, но для этого его бизнес-модель должна быть адекватной инновационному потенциалу персонала.
Нематериальные ресурсы предприятия. Необходимым условием создания и реализации инновационной продукции, имеющей конкурентные преимущества на рынке, является наличие в структуре ключевых ресурсов предприятия нематериальных активов. Это часть ресурсов, приносящих экономическую выгоду на протяжении длительного периода времени и имеющих нематериальную основу получения доходов, ее еще называют интеллектуальными ресурсами. К таким ресурсам относятся объекты промышленной и интеллектуальной собственности (закрытая инсайдерская информация, защищенная правами собственности, изобретения и ноу-хау, сформированные и активно используемые деловые коммуникации, партнерские связи, опыт управления проектами и выхода из кризиса и т.д. ).
Например, налаженныеделовые коммуникации - позволяют комплексно обеспечивать взаимодействие между участниками инновационной деятельности предприятия в процессе реализации не только отдельного этапа инновационного процесса, но и всего процесса создания и, что очень важно вывода инновации на рынок.
Финансовое обеспечение деятельности инновационного предприятия (инвестиции, оборотные активы и прочее) необходимо для обеспечения всех процессов инновационной деятельности и создания финансовых гарантий осуществимости проектов развития предприятия. Этот сегмент бизнес-модели должен определить, как и какие будут использованы финансовые ресурсы в качестве экономического рычага, например, предприятие может брать кредиты у банков или использовать разнообразные возможности прямых инвестиций, а затем использовать часть выручки на финансирование новых модификаций имеющихся разработок по заказам конкретных потребителей, чтобы они не воспользовались возможностями конкурентов.
Инфраструктурные ресурсы (например: конструкторские и технологические службы; лаборатории; отдел сбыта и маркетинга (формирующий конкурентный потенциал предприятия и ориентированный на исследование рыночных возможностей нового продукта); лаборатории контроля качества сырья и готовой продукции на входе и выходе).
Каждый вид ключевых ресурсов должен быть сбалансирован в рамках структуры бизнес-модели предприятия, т.е. выполняя самостоятельную задачу он должен подчиниться общей стратегии развития, заложенной в бизнес-модель. Только синергия ресурсов дает кумулятивный практический эффект появления инновации. Это обстоятельство часто является препятствием создания инноваций, при наличии огромного количества бизнес-идей, потенциальных возможностей, адекватной инновационной корпоративной культуры и энергии сотрудников предприятия.
Структура издержек/затрат – это результат взаимодействия всех элементов бизнес-модели предприятия, выпускающего инновационную продукцию, т.е. это все важные затраты на функционирование бизнес-модели. Существенно, что одна часть затрат связана с расходами на выполнение и осуществление конкретных инновационных проектов, другая - это расходы на менеджмент и содержание функциональных процессов. Этот сегмент бизнес-модели инновационного предприятия предопределяет кто будет управлять созданием инновации – инноватор или функционер производственный чиновник) предприятия.
Данный сегмент бизнес-модели предприятия должен описывать наиболее существенные расходы, необходимые для работы в рамках конкретной модели, их возможно определить, если достаточно четко определены ключевые ресурсы, ключевые виды деятельности и ключевые партнеры. Кроме того важно определить сколько будут стоить предприятию каждый из ключевых ресурсов, какие расходы нужны на каждый возможный вид ключевой деятельности. Задача данного сегмента не минимизация, а оптимизация (рационализация) использования ресурсов, которые всегда и у всех ограничены. Бизнес-модель по издержкам должна находиться между существенным вниманием к издержкам (формирование и обеспечение минимально необходимой структуры издержек) и возможностью создания обоснованных по цене ценностных предложений и значительным вниманием (ориентацией) к ценностям (ценностным преимуществам), которые часто требуют значительных издержек.
Сегмент потоков поступления доходов в бизнес-модели предназначен для определения материальной прибыли, которую предприятие получает от каждого потребительского сегмента и расчета чистой прибыли с учетом всех издержек. В этом разделе менеджеры и эксперты предприятия должны найти ответы на вопросы за что должен и готов ли платить потребитель, за что действительно потребитель готов и каким образом платить. В результате определяются возможные пути получения прибыли и от каких возможных потребителей или потребительских сегментов. Кроме того, выявляется наиболее приемлемый формат ценообразования: использовать договорные цены или фиксированные, которые предопределяются ситуацией на рынке или обьемом продаж и условий поставки готовой продукции. Устанавливается форма контроля поступление денежных потоков и определяется, какую часть прибыли должен приносить каждый поток поступления доходов.
Для инновационного предприятия существует несколько вариантов формирования потоков доходов:
- продажа активов, например, доходы от продажи инновационной продукции, технической документации и прав собственности на материальный продукт;
- плата за использование определенных услуг предприятия, связанных с освоением инновационной продукции, чем дольше потребитель осваивает новую инновационную продукцию из-за недостаточной квалификации своего персонала , тем больше он платит за поддержку его в этот период, или служба доставки взымает плату за доставку инновационной продукции, требующей не стандартную упаковку и условия перевозки из-за климатических условий;
- аренда/лизинг, этот поток формируется путем передачи потребителю временных прав на использование определенных активов инновационного предприятия, например, оборудования входного технического контроля, в течение периода освоения использования инновационной продукции за фиксированную плату. Арендодатель получает определенный доход, а арендатор – возможность пользоваться предметом сделки без необходимости покупать дорогостоящее временно необходимое специальное оборудование.
- поток дохода инновационного предприятия может формироваться за счет использования разнообразных форм лизинга путем передачи прав на пользование защищенных результатов интеллектуальной деятельности, интеллектуальной собственности. Лицензирование позволяет инновационному предприятию, как держателю прав, получать доход не производя инновационный продукт и не предоставляя, сопутствующие любой инновации, дополнительные инфраструктурные услуги. При этом предприятие сохраняет за собой авторские права. Подобным же образом осуществляется продажа патентов на технологии производства инновационной продукции [5].
В результате, построение и последующая оптимизация бизнес-модели предприятия позволяет сформировать свой стиль конкуренции на рынке. В силу того, что рыночная среда сегодня очень изменчива, бизнес-моделирование позволяет добиться эффективной адаптивной гибкости управления финансовыми потоками. Кроме того, появляется возможность создать формулу получения прибыли. Типичная структура формулы получения прибыли: источники прибыли, структура затрат, уровень прибыли. Очевидно, что в процессе создания бизнес-модели предприятия эти показатели определяются, т.к. подобное схематическое описание бизнеса является уникальным для каждого конкретного предприятия и представляет собой материализованный замысел собственников и менеджеров, т.е. интеллектуальный капитал компании.
Впервые наиболее очевидно и убедительно понятие «стиль бизнес-модели» и их классификация были сформулированы в работе Остервальда и Пинье [2]. Естественно, что стиль, как понятие, описывает действия с подобными свойствами, характеристиками. С точки зрения особенностей бизнес-моделирования – стиль бизнес-модели определяет содержание ее структуризации и элементной базы, особенности поведения компании на рынке, наиболее типичные стратегии конкурентной борьбы.
Авторы считают, что целесообразно выделить пять наиболее характерных стилей-бизнес-моделей: «Концепция разделения бизнес-модели», «Длинный хвост», «Многосторонние платформы», «Free», «Открытые бизнес-модели». Очевидно, что подобная типизация является условной. Реальные инновационные компании в силу разнообразия своего продуктового и рыночного положения, специфики и уникальности своей бизнес-модели, положения на соответствующей стадии жизненного цикла, будут иметь разнообразные модификации стилей. Опыт российской компании Петейнер Трайдинг, как дочерней компании крупной британской сетевой корпорации, показывает, что эта классификация стилей Остервальдера и Пинье вполне работоспособна.
Стиль «Разделение бизнес-модели» предполагает, что существует три базовые направления ведения бизнеса: ориентация на потребителя; ориентация на создание, внедрение и обновление инноваций; ориентация на оптимизацию инфраструктуры (внутренней и внешней), т.е. на усиление возможностей и производственного потенциала предприятия. Каждое из этих направлений имеет свои особенности структуры и содержания бизнес-модели из-за отличий организационных, экономических и конкурентных решений. Теоретически, как считают создатели данной классификации стилей бизнес-моделирования, сочетание трех указанных направлений ведения бизнеса в одной модели-бизнеса возможно. Но для инновационного предприятия это исключено, т.к. внутрикорпоративные интересы (интересы собственников, менеджеров и персонала), интересы потребителей отодвинут назад интересы научно-технического прогресса, что приведет к повышенной конфликтности и дезорганизации [3].
Стиль «Длинный хвост» применяется при реализации большой номенклатуры продукции, но небольшими партиями (понемногу), то есть предложение комплекса нишевой продукции, каждая из которых продается относительно редко. Например, Nike позволяет своим покупателям самостоятельно создавать дизайн продукта на сайте nikeid.com, а затем заказывать его. Преимущества такого стиля ведения бизнеса и соответственно бизнес-модели в отсутствии необходимости в больших складских помещениях и низкие складские издержки. Но логистика должна обеспечивать быструю доставку покупателям нужную им продукцию.
Формирование ассортимента из нишевых продуктов (это пользующийся большим спросом уникальный продукт, не имеющий конкурентов в своей области применения) часто является прибыльной моделью бизнеса, как и традиционная модель, основанная на принципе Парето, когда большую часть прибыли приносит меньшее количество продаваемых ключевых продуктов. Этот стиль стимулирует движение рынка от концентрации на продвижении и увеличении продаж нескольких ведущих (ключевых, корневых) продуктов к небольшим продажам большого количества нишевого профиля.
Распространению данной модели способствовало множество факторов. Во-первых, это общий рост конкуренции и закономерное развитие инновационных предприятий, например, Петэйнер, не имеет возможность удерживать конкурентное положение производством только “звездного” продукта и предприятие вынуждено расширять ассортимент. Одной из основных проблем нишевых товаров является соединение спроса и предложения, т.к. коммуникационные издержки здесь могут быть существенными. Этот фактор особенно остро на себе ощущают на себе инновационные предприятия.
Стиль «Многосторонние платформы» основан на работе с большим количеством разнообразных потребительских групп, т.е. формула этого стиля ведения бизнеса и соответствующей модели-бизнеса – один продукт/товар для всех групп нуждающихся в нем потребителей. Эффективность такой платформы для бизнес-модели предприятия обеспечивается до тех пор, пока она привлекает все большее количество групп потребителей. Важнейшим аспектом этого стиля является создание и оптимизация цепочки создания ценности. В этом соревновании эффективности Value Chains выигрывает то инновационное предприятие, которое формирует свою уникальную (инновационную) производственную деятельность, используя свои уникальные способы решения технических, технологических и сбытовых проблем [2] и насколько удается создать целостную корпоративную модель формирования долгосрочной конкурентоспособности, за счет синергического эффекта совместной работы всех блоков, сегментов бизнес-модели предприятия. Для этого они должны ориентироваться на операционные ключевые составляющие Value Chain инновационного продукта.
Подобный стиль бизнес-модели требует координации и согласования каждого ее компонента и принятия соответствующих стратегических и оперативных решений.
Стиль «FREE (бесплатный)» может применяться длительное или зафиксированное время в отношении определенных, специально выбранных, потребительских сегментов или потребительских групп. Он означает возможность получения выгод при покупках, в том числе продаж со скидкой, при этом покрытие издержек происходит за счет прибыли в другой части бизнес-модели предприятия. В рамках этого стиля выделяются три возможности поведения предприятия: дисконтное предложение как социально-психологическое давление на потребителя, часто на основе рекламы или «сарафанного радио»; минимум услуг по сниженным ценам с дополнительными (часто сопутствующими) платными услугами по желанию потребителя; бесплатное или недорогое первичное предложение, которое мотивирует покупателя к последующим покупкам.
Стиль «открытые бизнес-модели» чаще всего применяют в процессе формирования, создания предприятия, когда нужно понять каким путем возможно будет реализовать свою бизнес-идею. Сегодня этот стиль принято еще называть технологией открытых инноваций («open innovations»). Сотрудничество может осуществляться как путем заимствования внешних идей, так и путем предоставления сторонним партнерам идей или активов, не востребованных на предприятии. Термин «открытые инновации» ввёл Генри Чесбро (Henry Chesbrough) в книге «Открытые инновации. Новый путь создания и использования технологий» в 2003 году [7 ].
При этом стиле для создания своей уникальной конкурентной бизнес-модели предприятие может использовать всё многообразие источников идей. Если выявленная инновация не соответствует интересам собственной бизнес-модели, то возможно получать выгоду от использования её другими организациями через продажу, распространение лицензий, создание дочерних компаний и т.д. Эта возможность реализуема потому, что Интернет и современные информационные технологии позволяют бросить миллионные человеческие ресурсы (краудсорсинг) на поиск решения любых идей. Социализацию разработки бизнес-модели можно сделать мощным конкурентным оружием предприятия создающего инновационную продукцию. Если столько людей безвозмездно пишет множество идей в электронных сетях разного профиля и уровня, то почему бы не использовать это для решения конкретных корпоративных задач? Учитывая, что из расходов - только призовые, стиль открытых инноваций стал исключительно популярным, и на сегодняшний день его используют более 50% компаний списка Fortune.
При использовании этого стиля, предприятие может подавать свои проблемы и идеи в профессиональный социум и за счет этого иметь варианты оригинальных, уникальных решений. Расходы на такой краудсорсинг, как правило не значительны в сравнении с проектными, консалтинговыми решениями и внутренними R&D, а иногда нужное решение возможно найти только вне за пределами своей организации.
Очевидно, что приведенная классификация стилей не является исчерпывающей для полноты охваты всех возможных подходов к построению бизнес-моделей, но достаточна для раскрытия специфики создания бизнес-моделей предприятий, выпускающих инновационную продукцию. Это дает возможность собственникам и управленцам предприятия представить общую гипотезу/концепцию и стратегию бизнес-модели, а также структурировать ее сегменты и организовать этапы создания как новой, так и модернизированной версии.
1. Стратегия инновационного развития Российской Федерации на период до 2020 года : утверждена распоряжением Правительства Российской Федерации от 8 декабря 2011 г. №2227-р
2. А.Остервальдер, И.Пинье «Построение бизнес-моделей», Альпина. 2016.Стр. 79.
3. Пригожин А.И. Методы развития организаций.- М МЦФЭР, 2003. 2-е изд. 2013 -864 стр.
4. Томпсон А, Питереф М., Гэмбл Д.,Стрикленд Дж. Стратегический менеджмент. Создание конкурентного преимущества. Концепции и ситуации для анализа. 19 изд. Вильямс. 2015.- 592 стр.
5.Цыганов А.М., Буренин В.А. Инновационный лизинг. МГИМО. 2013 -195 стр.
6.Чесбро Г. Открытые бизнес-модели. IP-менеджмент. - М.: Поколение, 2008. - 352 с.
7. Чесбро Г. Открытые инновации. Создание прибыльных технологий: пер. с англ. В. Н. Егорова. - М.: Поколение, 2007. - 336 с.